Comprendre les compétences : savoir, savoir-faire et savoir-être

Lorsqu’on parle de recrutement, une réflexion essentielle s’impose : faire la distinction entre les différents types de compétences requises pour un poste. Il ne suffit pas d’évaluer des CV ou de valider des diplômes, encore faut-il comprendre les besoins réels du poste et comment les compétences se traduisent en succès pour la personne recrutée.

Les trois dimensions des compétences

• Le savoir : Ce sont les connaissances théoriques ou les informations pratiques qu’une personne peut acquérir. Par exemple, savoir utiliser un logiciel ou connaître les caractéristiques d’un produit.
• Le savoir-faire : Il s’agit de l’application concrète des connaissances dans un contexte professionnel. Par exemple, savoir réaliser un audit financier ou monter une campagne de marketing. Le savoir-faire se développe avec l’expérience et l’encadrement.
• Le savoir-être : Il reflète les qualités comportementales et relationnelles d’une personne, comme l’empathie, le sens de la collaboration ou la résilience. Contrairement aux deux premiers, le savoir-être est étroitement lié à la personnalité et demande beaucoup d’efforts pour être développé.

Identifier les réels besoins pour un poste

Il est crucial d’analyser les compétences exigées en fonction de plusieurs critères clés :

• La fréquence d’utilisation : Quelles compétences seront mobilisées quotidiennement et lesquelles sont seulement utiles dans des situations particulières ?
• L’importance relative dans le succès du poste : Certaines compétences peuvent être critiques pour exceller dans un rôle, tandis que d’autres sont complémentaires.
• La dynamique d’équipe : Lorsque le poste fait partie d’une équipe, il est important d’évaluer si chaque membre doit réellement maîtriser certaines compétences. Par exemple, si un client sur dix est anglophone, tous les membres de l’équipe n’ont pas nécessairement besoin d’être bilingues.

Une anecdote parlante

Pour illustrer l’importance de bien prioriser les compétences, considérez cette situation :

Vous arrivez à l’urgence en ambulance après un grave accident de voiture. Alors qu’un infirmier vous amène à la salle d’opération, il se penche vers vous et dit : « Ne vous inquiétez pas, la chirurgienne est très sympathique. »

Dans une telle situation, la sympathie de la chirurgienne est secondaire comparée à son savoir-faire. Bien qu’être accueillante soit une compétence appréciable, ce qui compte avant tout, c’est sa capacité à effectuer une opération complexe qui pourrait sauver votre vie.

Ce type d’exemple met en évidence qu’il est possible de surévaluer l’importance du savoir-être au détriment d’autres compétences. Un employé d’entretien peut avoir de grandes connaissances (savoir), sans pour autant maîtriser les techniques requises pour réaliser ses tâches (savoir-faire). De même, un chauffeur de chariot-élévateur très affable peut perdre un temps considérable à discuter, compromettant l’efficacité de son travail et l’atteinte des objectifs de performance.

Recrutement et type de poste : une analyse adaptée

Chaque recrutement demande une analyse précise des compétences requises, en fonction du type de poste et de son niveau dans l’organisation. Par exemple :

• Postes de service à la clientèle : Pour un préposé au service à la clientèle, bien que l’apprentissage des connaissances (savoir) soit essentiel pour répondre aux clients, cet apprentissage est souvent peu complexe. Ce qui fait réellement la différence, c’est le savoir-être : écoute, empathie et patience contribueront directement à la satisfaction du client une fois les connaissances acquises.
• Postes techniques ou professionnels : Dans les professions du droit, des sciences ou des finances, les savoirs et les savoir-faire sont souvent prioritaires. Ces postes exigent une maîtrise précise de concepts techniques et une capacité à les appliquer avec rigueur. Bien que le savoir-être puisse jouer un rôle dans le travail en équipe ou avec des clients, il n’est pas toujours déterminant.
• Postes cadre : Prenons deux exemples pour mieux cerner les distinctions :
  • Pour un directeur, les compétences de gestion et une bonne compréhension des savoir-faire spécifiques du département qu’il dirige seront cruciales.
  • Pour un vice-président, des compétences stratégiques, politiques et une vision à long terme du secteur seront prioritaires.

Bien que les deux rôles nécessitent une combinaison des trois types de compétences, leur pondération varie en fonction des attentes et          responsabilités.

Certaines compétences ne sont pas toujours substituables. Les savoirs et savoir-faire liés à des professions encadrées par des ordres professionnels ou nécessitant des certifications réglementées, comme c’est le cas pour les médecins, avocats ou mécaniciens d’ascenseur, doivent être considérés comme des prérequis incontournables.

La question centrale à se poser

En tant que recruteur ou gestionnaire, posez-vous cette question : Cherche-t-on une personne qui puisse remplir toutes les attentes immédiatement ou la meilleure personne pour le poste après une période de formation et d’adaptation de 6 à 12 mois ?

Dans un marché de l’emploi où les candidats parfaits sont rares, il est souvent préférable de privilégier la capacité et la volonté d’apprendre. Recruter quelqu’un qui correspond parfaitement à toutes les exigences à l’instant « T » peut signifier, limiter votre champ de recherche ou passer à côté de talents qui pourraient exceller après une brève période d’accompagnement. Trouver un match parfait entre les compétences d’un candidat et les besoins du poste, revient parfois à dire qu’aucun défi de développement ne lui permettra de grandir et de se développer.

Trouver le bon équilibre

Le processus décisionnel doit donc prendre en compte :

1. Les compétences non négociables pour le poste et qui doivent être absolument maîtrisées.
2. La capacité de la personne à développer rapidement les savoirs et savoir-faire manquants et les besoins des candidats de se développer dans un nouveau poste.
3. L’adéquation entre le savoir-être du candidat et la culture organisationnelle.
4. La pertinence des compétences par rapport au contexte, à l’équipe et au niveau du poste.

En résumé

Recruter efficacement consiste à trouver la meilleure adéquation entre les compétences d’un candidat, les besoins réels du poste et les objectifs de l’organisation. Il s’agit :

• D’analyser les exigences spécifiques du rôle en fonction des savoirs, savoir-faire et savoir-être.
• De prioriser les compétences en fonction de leur fréquence d’utilisation et de leur importance pour le succès du poste.
• De tenir compte du contexte, des valeurs organisationnelles et des dynamiques d’équipe.

Si les savoirs et savoir-faire peuvent être acquis, certains demandant même des années d’université et d’apprentissage, le savoir-être demeure difficile à développer, mais peut être un facteur décisif dans le succès à long terme d’une embauche.

Ainsi, réfléchir à l’équilibre entre ces trois dimensions et poser les bonnes questions dès le départ permet de recruter non seulement des employés compétents, mais également engagés et performants.

Guillaume Desnoyers, M.Sc. CRHA ASSOCIÉ PRINCIPAL
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