Au hasard d’une rencontre avec une amie qui est vice-présidente ressources humaines pour une grande entreprise américaine, elle me racontait que chez nos voisins du sud, la surchauffe du marché de l’emploi semble déjà poindre à l’horizon, certains secteurs sentent venir la pénurie de main-d’œuvre.

En réponse à ce genre de préoccupation, je constate souvent que les organisations sont encore très préoccupées par leur marque d’employeur et leur capacité à générer des candidatures. Essentiellement, elles ont raison. Certaines compagnies peinent à recruter alors que d’autres réussissent mieux. Pourtant celles qui peinent sont aussi celles qui travaillent fort à améliorer leurs processus, implanter des nouvelles pratiques dites gagnantes et multiplient les efforts sur les médias sociaux.  Alors quelle est cette recette secrète que tout le monde cherche, quel est le Saint-Graal de l’attraction?  Le secret n’est pas dans la sauce…Encore moins dans la technologie, les meilleures pratiques ou dans les médias sociaux. Bien que tous ces outils ont leur utilité.  C’est qu’une condition essentielle  doit être présente pour qu’ils puissent avoir un impact important et crédible.

Le point central de  l’attraction est l’expérience-client, ou plutôt l’expérience-employé.  Pas la marque employeur souhaitée à grand coup de dépenses de communication bien léchées: la réalité quotidienne telle que vécue au sein de l’organisation.  La relation que les employés ont réellement avec l’organisation représentée par leur patron.  Et un seul élément mérite l’attention de tous: le leadership. Et c’est le plus difficile.  L’organisation qui met au premier rang de ses préoccupations la façon dont ses gestionnaires-leaders dirigent et supervisent leurs  employés et qui agit en toute cohérence en ce sens a un net avantage.  Pour y arriver la recette est à la fois simple et difficile:

1. Déterminez un cadre d’évaluation permettant de sélectionner les gestionnaires-leaders qui ont réellement les compétences pour superviser des gens en favorisant le développement, l’apprentissage, la performance et la réussite de façon positive.
2. Assurez-vous de promouvoir des gestionnaires-leaders compétents et qualifiés pour superviser des gens.   Pas les gens brillants ou bien positionnés politiquement qui ont l’habitude d’avoir ce genre de promotion-récompense sans pour autant avoir les compétences ou le potentiel requis;
3. Évaluez vos employés qui sont en position de supervision. Suivez de près la satisfaction des employés et la performance pour chaque gestionnaires-leaders afin d’intervenir pour adresser les situations qui sont réellement du ressort de leurs compétences, de leurs comportements, de leurs croyances ou de leur style de gestion. Tentez de valider rapidement si vous pouvez les développer ou non et passez à l’action;
4. Coachez activement, outillez, supportez, développez et reconnaissez les gestionnaires-leaders qui ont du succès ou du potentiel car cela est un métier important et difficile.  Assurez-vous que ces gestionnaires-leaders ont eux-mêmes un patron compétent en supervision;
5. Intervenez avec fermeté et rapidité pour muter ceux qui ne sont pas compétents ou ont une mauvaise performance chronique en supervision. Exit les comportements déviants, le manque de respect, la pression négative inutile ou même l’utilisation de la peur comme source de ‘motivation‘.  Vous éviterez ainsi de faire du dommage à votre réputation et de nuire à votre rétention ou votre capacité d’attraction;
6. Arrêtez de développer des gens qui n’ont pas le potentiel pour devenir des leaders-gestionnaire et destinez-les vers des profils de carrière qui ne comprennent pas des affectations de supervision, réduisez considérablement leur portée de gestion ou laissez-les partir. Procédez ainsi à tous les niveaux de gestion.

C’est difficile, car une partie de vos gestionnaires-leaders qui doivent prendre ce genre de décisions peuvent ne pas être eux-mêmes compétents ou avoir un style de gestion trop influencé par des fausses croyances ou peu compatibles avec une approche plus positive et centrée sur l’expérience-employée et ainsi se sentir menacés par ce genre d’initiatives. Plus les gens qui se sentiront menacés sont situés à un niveau élevé de gestion, plus difficile, voir même impossible, sera cette avenue. Pour trop de gens au sein des organisations, les rôles de gestionnaire-leaders sont associés à un statut ‘méritoire’ et non une responsabilité capitale.  Plus la haute direction agira de façon cohérente, surtout avec les cadres supérieurs, plus vous aurez du succès. Dans ce contexte, il peut être tentant pour certaines organisations de regarder ailleurs, d’implanter de nouveaux outils, de nouveaux processus et d’embaucher des consultant pour vous ‘fabriquer’ marque employeur. Des solutions coûteuses, mais aussi pleines de demi-succès.

C’est aussi finalement assez simple car des employés qui travaillent avec un gestionnaire-leader compétent et qualifié sont plus performants, plus heureux et constituent  la meilleure carte de visite possible. Ils font la même chose que les clients satisfaits, ils en parlent et font (ou défont) une marque employeur si attrayante soit elle en apparence.

Soyez patients et courageux, vous obtiendrez des résultats seulement à moyen terme. Il s’agit d’un changement de culture de gestion qui ne s’opère pas du jour au lendemain et qui nécessite des actions cohérentes et parfois décisives.

Si vous avez besoin de plus de candidats à court terme, vous devrez malheureusement devoir continuer de faire comme tout le monde en attendant…